El que mucho abarca, poco aprieta dice el dicho y con él se busca transmitir que al hacer demasiadas cosas a la vez y abarcar mucho, se pierde foco y concentración y como es de espera; tener dificultades para alcanzar resultados. Todo ello, lleva a hacer una primera afirmación que verdadera o falsa, nos permitirá reflexionar sobre el desarrollo de nuevas líneas de negocio: no siempre es buen momento para crear un nuevo producto.
La generación de nuevas líneas de negocio; y con ello, su conveniencia o no en función de la situación de la empresa, las metas y la estrategia definida por la misma para alcanzarlas trae consigo un conjunto de interrogantes sobre las cuáles resulta imprescindible que el empresario reflexione a la hora de decidir cómo crecer, desde cuándo justifica hacer foco en desarrollar nuevos productos por encima de mejorar la gestión de la cartera actual hasta cómo se relaciona el producto nuevo con el anterior.
Aumentar ventas, reducir costos
La productividad empresarial es una unidad de desempeño y depende de la relación entre ingresos y egresos dentro de un período de tiempo. La misma mide cuántos bienes y servicios se han producido por cada unidad de factor utilizado o en otras palabras; con los recursos que se tiene, cuánto se logra producir. A partir de allí, queda claro que para mejorar el desempeño empresarial hay dos alternativas sobre las cuáles trabajar: aumento de ventas y reducción de costos.
Para una reducción en los costos, es posible llevar adelante procesos de reducción gradual o radical; mejora continua, y reingeniería de procesos de forma respectiva.
La mejora continua es definida como una estrategia por medio de la cual las empresas se posicionan mejor en el mercado, esto se logra por medio de obtener la satisfacción del cliente y su aprobación en cuanto al servicio que recibió.
A partir de dicha definición, la mejora de la productividad responde a un proceso gradual en el que la medición de la satisfacción del segmento de clientes lleva a optimizar (de manera continua) todos los procesos. Se parte de la noción de que nada es estático y que siempre cabe la pregunta; ¿qué podemos hacer para mejorar?, reduciendo así los denominados costos de no calidad (ventas perdidas, multas, hurtos, etc.).
Una adecuada estrategia de mejora continua conlleva capacitar al personal y crear procedimientos que permitan medir los procesos, evaluarlos y tomar medidas correctivas en base a parámetros que tienen un imperativo: alinear requisitos de los procesos de la empresa con los requerimientos del segmento de clientes.
La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión.
Si la mejora continua es un enfoque gradual de pulido, la reingeniería supone un shock de cambio en el cual el cometido es mejorar el desempeño del negocio. Tomando distancia se analiza cuáles son los cambios que se necesitan hacer para optimizar de mejor manera la empresa en su conjunto, como un gran sistema abierto.
Entre mejora continua y reingeniería existe una correlación puesto que si bien a
mbas suponen dos tipos de cambio en la estructura, diferentes, una antecede a la otra de manera secuencial. Podemos afirmar que procesos de mejora continua en el largo plazo no necesariamente permiten una adaptación del negocio a cambios en el entorno, como sí podría hacerlo una reingeniería. De igual modo, la sostenibilidad del cambio, una vez generada una reingeniería debe ir acompañada por una filosofía de mejora continua que permita evitar retrocesos fuertes en un futuro.
Apuntes sobre crecimiento
empresarial
Si bien los procesos de reingeniería y mejora continua descriptos anteriormente contribuyen a la mejora en la productividad, el aumento de los ingresos es un camino sobre el cual se puede caminar y desde el cual emerge la interrogante sobre la conveniencia de crear una nueva línea de negocios pero, siendo precavidos sobre la pérdida del foco.
El pasado 3 de julio en Link de El Pueblo en un artículo denominado La gestión en el foco, y el foco en la gestión decíamos:
Sin lugar a dudas, «cosas por hacer» dentro de cada emprendimiento, las hay y no son pocas. No obstante, a partir del reconocimiento que el que mucho abarca poco aprieta y que el día no tiene más de veinticuatro horas, el foco es una condición necesaria a la hora de llevar adelante una gestión…
Gestionar es dedicar esfuerzos y recursos, generalmente escasos, para obtener resultados de manera eficiente y eficaz. Sin embargo, lo anterior conlleva preguntarnos sobre la posibilidad de que no todas las formas de crecimiento empresarial se basen en gestionar de buena manera solamente una cartera de productos actuales.
En los años sesenta Igor Ansoff, un matemático y economista norteamericano, reconocido como el padre de la administración estratégica ideó la denominada Matriz de Ansoff:
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
Cuando el empresario planifica hacia dónde ir en el futuro teniendo como meta mejorar su rentabilidad, existen tres alternativas: la de «achicarse», la de mantenerse y la de crecer. En cualquiera de los tres casos se necesita saber dónde se encuentra actualmente la empresa -diagnóstico-, dónde quiere llegar (meta) y cuál es el mejor camino que permitirá que llegue.
Ansoff a la hora de recomendar un orden cronológico de cómo crecer, sugiere en sus obras que luego de llevar adelante una estrategia de penetración de mercados, la estrategia de desarrollo de nuevos productos es algo a priorizar. Si los enfoques de gestión que ponderan la mejora continua o el marketing y la comercialización para el mercado actual y en base al producto actual no arrojan buenos resultados, entonces es momento de crear un nuevo producto; una nueva línea de negocios: ese es el momento.
El desarrollo de nuevos productos, creación de una nueva línea
Si la gestión de una línea de negocios única es dificultosa por definición, agregar un nuevo producto o servicio ocasiona que el trabajo sea aún más complejo. Desde el imperioso ejercicio de repensar la estrategia general para que la nueva línea de negocios abierta tenga sentido, pasando por la búsqueda de mecanismos que favorezcan el uso óptimo de los recursos disponibles para no descuidar la primera línea o la planificación de la comunicación de la empresa y el concepto del negocio (cómo se define, su propósito y razón de ser) detrás son cuestiones que se hacen fundamentales no perder de vista para no cometer ineficiencias.
De manera más o menos periódica el empresario reflexiona sobre la posibilidad de desarrollar nuevos productos. No obstante, ello se da cuando es posible que se desmarque de las tareas urgentes y haga foco en las que son importantes: las relacionadas a la innovación.
– Hasta ahora, fuimos un local de venta de minutas. A partir de ahora, queremos anexar la comercialización de pizzas. Sin embargo, tenemos dudas sobre qué hacer con el slogan actual que hace mención solamente a minutas.
– Una tendencia a la baja en la evolución de las ventas de panadería nos hace creer que las mismas nos llevarán a tener que cerrar con la llegada de un nuevo competidor. Nos interesa poder ofrecer en el local bebidas, postres y artículos de consumo diario pero no nos queda claro si supermercado y panadería pueden «fusionarse».
– Tenemos en el aserradero materiales de desperdicio, seguro es posible generar un nuevo producto a partir de un re-procesamiento, pero en verdad no tenemos tiempo para abarcar otra línea de negocios.
La estrategia de desarrollo de nuevos productos se basa en desarrollar nuevos productos para los mercados en los que opera en un momento dado. Los mercados están en continuo movimiento y por lo tanto en constante cambio. De allí, emerge la necesidad que en determinadas ocasiones sea clave el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas en el segmento de clientes y/o cambios en el entorno (dado por factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos).
Corolario sobre desarrollo de líneas de negocio
Para la creación de nuevos productos y servicios dentro de una empresa, y con ello, el manejo de una nueva línea de negocios es necesario contar con un método. Si bien no existen recetas mágicas ni herramientas que puedan tener una efectividad lineal e inalterable para cualquier caso, lo cierto es que los avances en el desarrollo de metodologías ágiles como el desarrollo de clientes, el pensamiento de diseño o la corriente Lean Startup traen consigo pautas para trabajar en una adecuada validación técnica y comercial de los negocios.
Si las empresas invierten su tiempo en la construcción iterativa de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los primeros clientes, pueden reducir los riesgos de mercado y evitar la necesidad de grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un nuevo producto.
Justifica crear una nueva línea de negocios cuando a partir de un análisis del diagnóstico y el modelo de negocios, tiene sentido impulsarla a partir de una estrategia clara. Sin objetivos claros y un alcance, un cronograma y un presupuesto sobre el cual posteriormente medir el retorno de lo invertido, cualquier estrategia a implementar llevará a que sus resultados se manejen de manera ambigua y con indiferencia.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
