Vivimos en una era postindustrial y por lo tanto, no pareciera ilógico partir de la hipótesis de que un buen aprovechamiento de la información es lo que en verdad marca la diferencia entre una empresa y otra en el mercado. Los aportes sobre la sociedad del conocimiento de Peter F. Drucker y el creciente aumento de datos e información, argumentados a partir de métricas como el creciente número, usuarios de internet desde 2006 de acuerdo a datos de la International Comunication Union1, terminan confirmando la importancia que tiene entre tanta abundancia de información, el no confundir lo importante de lo superficial y sin sentido respecto a la misma.
El término ‘sociedad del conocimiento’ ocupa un lugar estelar en la discusión actual en las ciencias sociales, así como en la política pública. Se trata de un concepto que aparentemente resume las transformaciones sociales que se están produciendo en la sociedad moderna y sirve para el análisis de estas transformaciones. Al mismo tiempo, ofrece una visión del futuro para guiar normativamente las acciones que se llevan adelante desde el entorno institucional.
Si en una sociedad del conocimiento, la gestión del mismo, del conocimiento, repercute en la mejora de la competitividad y productividad empresarial, entonces tiene mucho sentido cuestionarnos el por qué no necesariamente ello se condice con el verdadero uso de información y para llegar a la misma, algo tan «primario» como es saber aprovechar los datos que se generan a partir de sistemas de información como los registros.
El objetivo del presente artículo para Link de El Pueblo es introducir al lector sobre la definición e importancia de la gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional e implementación de repositorios para gestionar información de valor.
Mejorar la performance organizacional, mantener ventajas competitivas, facilitar la innovación, organizar la colaboración y aumentar la satisfacción de los clientes, ¿acaso no podrían lograrse de mejor manera mediante una eficiente gestión del conocimiento organizacional?, el compartir información valiosa, evitar el trabajo redundante, reducir el tiempo de inducción de nuevos colaboradores y retener la propiedad intelectual cuando los colaboradores se van son cuestiones que hacen al alcance de lo que denominamos gestión del conocimiento.
Gestión del conocimiento, un poco más allá de titulares
Para Davenpor (1994), la gestión del conocimiento es el proceso de capturar, distribuir y usar efectivamente el conocimiento. En una economía en la que prevalece la incertidumbre, los productos se tornan obsoletos de la noche a la mañana y la competencia crece de forma exponencial, el conocimiento como tal se consolida como una de las pocas ventajas competitivas duraderas. A partir de la creación de conocimiento, su respectiva difusión y aplicación es posible construir valor para la empresa, y con ello contribuir a que puedan perdurar dentro de una industria.
Si acaso se entendiera e importara, de forma prioritaria, el conocimiento que tiene una organización, y con ello no nos limitamos a información explícita, sino al «saber hacer» que tiene cada persona dentro, entonces terminaremos argumentando que más temprano que tarde, tener una organización «inteligente» supone lograr con efectividad la implementación de buenas prácticas en la gestión del conocimiento.
Lo descripto en el anterior párrafo motiva a enmarcarnos frente a una aparente importancia que toma el saber gestionar el conocimiento a nivel organizacional. No obstante, tampoco queda desconectado de ello, con mucho pragmatismo el reconocer que paradójicamente por alguna u otra razón, las distancias entre los apuntes, por qué no con un sesgo anglosajón, de Drucker y sus contemporáneos, y la realidad latinoamericana a veces tiran por la borda e interpelan cualquier buena intención de querer hacer las cosas bien en términos de una «gestión profesional».
Modelo SECI y tipos de conocimiento
Al referirnos a gestión del conocimiento, la clasificación que propone Nonaka y Takeuchi (1991), entre conocimiento tácito y explícito, a partir del Modelo SECI es fundamental; tanto por «visibilizar» la afirmación de que el conocimiento toma más de una forma, sino para lograr explicar «eso que está implícito» en términos de valor intangible, pero que no necesariamente se logra «bajar a tierra».
El Modelo SECI mismo plasma la noción de que todo conocimiento se crea en un espiral cíclico a partir de su respectiva «socialización, externalización, combinación e internalización» y a partir de allí, nos arroja pistas que hacen a la esencia de los procesos eficientes y eficaces de gestión del conocimiento o, dicho en otras palabras; «dime cómo articulas el Modelo SECI dentro de tu organización, y te diré qué tan bien estás gestionando el conocimiento».
El conocimiento explícito es fundamental para la gestión del conocimiento. Al mismo se puede recurrir, se ve y por lo tanto es replicable. Con ello, la confirmación de que puede ser consultado de manera simultánea e inmediata por un número ilimitado de personas. Mientras tanto, el conocimiento tácito difícilmente pueda codificarse en su totalidad. Está relacionado de manera estrecha con el conocimiento individual, de cada persona, se aloja en la mente de las personas, y por lo tanto es de naturaleza subjetiva, intangible y abstracta.
La gestión del conocimiento se encarga de transformar el conocimiento tácito, el «saber hacer» pero que paradójicamente no necesariamente se comparte, en conocimiento explícito, es decir: datos e información. A partir de allí, provoca cuestionarnos acerca de la verdadera capacidad de aprendizaje organizacional que el sector empresarial tiene, y de qué manera se aprovechan los datos que tiene en valor.
1) Socialización, de
tácito a tácito
La socialización consiste en el intercambio de conocimientos a través de las interacciones sociales.
2) Exteriorización,
de tácito a explícito
El proceso de externalización da una forma visible al conocimiento tácito y lo convierte en conocimiento explícito. Se puede definir cómo «el proceso de creación de conocimiento por excelencia en que el conocimiento tácito se vuelve explícito, tomando la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos».
3) Combinación, de
explícito a explícito
Es el proceso de recombinación de piezas de conocimiento explícito en una nueva forma. A través de este paso no se crea nuevo conocimiento: se trata más bien de mejorar lo que hemos reunido hasta ahora, para crear una síntesis, un análisis o una revisión.
4) Internalización, de
explícito a tácito
La internalización se produce a través de la difusión y la incorporación de nuevos conocimientos adquiridos y consolidados. Esta parte del proceso está fuertemente ligada al «learning by doing» o aprender haciendo.
Sin lugar a dudas, la realidad es más compleja que el Modelo al cual se hace referencia, sin embargo, en la «simpleza» de dicho esquema radican los hilos a partir de los cuáles es posible generar líneas de trabajo en pos de una adecuada gestión del conocimiento.
Posibilitar que el «dato» sea conocimiento
Los datos son valores, observaciones y registros. La información son un conjunto de datos pertinentes y con un propósito, que requieren una unidad de análisis. Mientras que el conocimiento es información con valor, resultado de reflexión, síntesis, comparación, conversión y adecuación al contexto por la mente humana.
Para Milton (2004), el pasaje de «meros» datos, observaciones y registros a conocimiento aplicado, supone el desafío de orientar todo intento de aprendizaje de la organización en resultados, y a partir de allí las interrelaciones entre personas, procesos, gobernanza y tecnología como posibilitadores para llevar adelante una eficiente gestión del conocimiento.
En retrospectiva, pareciera evidente que el mayor desafío no son de forma aislada las herramientas sino la existencia de capacidades dentro de cada organización, capaces de articular, liderar y contribuir a «alimentar» los sistemas que hagan posible una adecuada gestión del conocimiento. Yendo más allá de las teorías, contar con equipos que vean en la sistematización, una oportunidad para compartir buenas prácticas, útiles para que a medida que la organización crece, las cosas se hagan del mejor modo posible, aprovechando una larga trayectoria marcada, como en todo ámbito, por ejercicios de acierto y error.
A modo de conclusión
Cabe lugar a cuestionarnos el verdadero valor de la gestión del conocimiento como tal, lejos de cualquier modismo o querer anteponer el carro a los bueyes. Mucho más si detrás, no pareciera haber una cultura que opere como un contrapiso, una base.
Tanta información, datos y «conocimiento», ¿por qué y para qué?
Hacia el interior de una organización o una empresa, se genera una dinámica cíclica donde los colaboradores de la organización deben, deberían o necesitan al menos nutrir a la gestión del conocimiento y sus sistemas, y la misma vez, los mismos sistemas, repositorios y soportes de información «alimentar» e inducir a los trabajadores con conocimiento, aprendizaje y buenas prácticas que ayuden a saber cómo realizar algo de la mejor manera posible.
Los «resultadistas pragmáticos», podrán argumentar y con mucha legitimidad, el valor que tiene romper el mito de sobredimensionar alguna que otra herramienta o modelo de gestión del conocimiento. Al final del día, resulta clave poder erigir una ingeniería de incentivos que permita dar continuidad a cualquier intento de gestionar la información dentro de una organización. De poco servirá decir que «de ahora en más» se recolectará, sistematizará y utilizará información si ello no está «atado» a algo que motive hacerlo: el beneficio tiene que ser mayor al costo de mantener el sistema de gestión de información, sin eso, la probabilidad de fallar es alta.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
