A nivel empresarial existen diferentes puntos de vista en relación a la generación de información para la toma de decisiones. La inexistencia de registros que permitan conocer el grado de desempeño de la gestión en muchas micro, pequeñas y medianas empresas y por otra parte el exceso de procedimientos que se focalizan en contar información, muchas veces mal aprovechada, lleva a converger en dos extremos poco saludables para cualquier organización: ¿muy poca información o mucha e inútil?
Sobre el cumplimiento de la planificación
El crecimiento y la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas puede asegurarse a partir de un proceso de planificación estratégica que permita ir de un punto a otro. Sin embargo, fallas en la comunicación interna, la organización de un sistema rígido, la superposición de esfuerzos con la rutina diaria y la falta de seguimiento llevan al fracaso y desviaciones de las intenciones que surjan desde la dirección organizacional.
¿Qué procesos empresariales hay que medir? ¿La información que genero se vincula con el desempeño que busca la dirección, los clientes y otros grupos de interés? ¿De qué manera y para qué se utiliza la información?
El objetivo del presente artículo es dar a conocer cómo se vincula la medición de la gestión con la mejora en el desempeño. Específicamente abordaremos la importancia que tiene la generación de indicadores de trabajo y qué tener en cuenta para contar con información útil para la gerencia.
Toda organización está conformada por un conjunto de procesos que interaccionan entre sí con el fin de ofrecer una solución a un segmento determinado de clientes. A modo de ejemplo, el área de ventas permite la generación de ingresos a través del intercambio del producto por dinero, a pesar de ello, la inexistencia de un área de compras impediría que haya disponibilidad del mismo en inventarios. De igual modo, el área de administración y finanzas por su parte permite trabajar con un presupuesto determinado que dé lugar al pago de salarios del personal y otros costos de operación. Al fin y al cabo, cada área depende y se interrelaciona con otra permitiendo el cumplimiento de los objetivos organizacionales a nivel general.
Queda claro que para pasar del plan (bien intencionado) a los resultados hace falta definir no solamente una visión sino también una estrategia para implementarla. Llevarla adelante supone organizar y dirigir esfuerzos que favorezcan el uso de los recursos de manera eficiente. A pesar de ello, la existencia de cambios en el entorno y dentro de la organización lleva a la ocurrencia de desviaciones: saber a dónde ir es fundamental pero no suficiente, importa el cómo.
El “método mágico” propuesto por los fundamentos básicos de gestión de la calidad afirma que todo lo que puede medirse, puede mejorarse. La definición de una visión empresarial permite conocer qué metas existen en el largo plazo, sin embargo, la inexistencia de objetivos intermedios dificulta conocer y dar seguimiento a los pasos previos y necesarios.
A partir del conocimiento sobre la interrelación compleja de los procesos –y las personas que trabajan en el mismo- con un fin en común es que se da lugar a la importancia de medir lo que se hace. Evidentemente, muchas empresas ya cuentan con indicadores para sus actividades, los cuales permiten a los dueños conocer sus resultados económicos. Pero los mismos se focalizan en aspectos de índole contable y su conocimiento se asemeja a las noticias del fin de semana vistas en el diario del lunes: indican lo que ocurrió en el último período y no cómo los ejecutivos pueden mejorar el desempeño futuro.
En el año 1992 Robert Kaplan y David Norton publicaron en la HBR un artículo que da lugar una herramienta útil para mejorar de forma significativa el desempeño de la gestión. El Balanced Scorecard –cuadro de mando integral- proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce los objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de desempeño. Aunque cada organización es única y por ende la aplicación de instrumentos de medición de gestión no pueden caer en paracaídas sin una adaptación responsable detrás que prevea la cultura de las personas y las expectativas de la dirección, el concepto que trae consigo el BS invita a reflexionar sobre cuánto y qué se evalúa de la gestión PYME en nuestro país y la región.
Traducir: metas en indicadores
El proceso de implementación de registros, útiles para la medición trae consigo una serie de etapas a cumplir. A partir de aquí, se hace necesario trabajar en torno a una primera etapa de preparación y conocimiento sobre las ventajas de medir y tomar acciones correctivas a tiempo. Téngase en cuenta que el objetivo no es generar decenas de indicadores tediosos a medir de forma periódica y con ello el consumo de recursos en tener exceso de información, muchas veces innecesaria. Es justamente el impacto de medir lo que realmente afecta el logro de los objetivos que se persiguen lo que facilita la creación de procedimientos de trabajo y la detección temprana de problemas de calidad.
Una vez analizada la situación y la información de la organización obtenida, es necesario estudiar las necesidades en función de las prioridades que fije la dirección de la organización sobre qué trabajar. Cada área funcional tendrá determinadas variables críticas a tener en cuenta y sobre las cuáles trabajar. A partir de allí, se hace necesario establecer correspondencias entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
La generación de reuniones de trabajo con el equipo de cargos medios y la dirección sobre la visión y cómo su logro puede traducirse en resultados medibles es el punto crucial para trabajar en un adecuado cuadro de mando integral. A partir de allí, la descripción de actividades y decisiones derivadas del crecimiento, los procesos internos, el segmento de clientes y los aspectos financieros.
1. Perspectiva financiera: ¿Cómo nos vemos frente a los accionistas?
2. Perspectiva interna del negocio: ¿En qué debemos ser los mejores?
3. Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Puede apreciarse a partir de las diferentes dimensiones desde las que se analiza la organización que el cuadro de mando integral permite medir aspectos cruciales en su desempeño. El surgimiento de información a partir del retorno sobre capital, flujos de caja, grado de satisfacción del cliente, efectividad de los procesos, entre otros, permitirá generar insumos para la elaboración de estrategias y planes de acción que busquen mejorar el nivel de las métricas.
Véase a partir de lo anteriormente mencionado que con la generación de registros y su respectiva medición, vinculados a los resultados de la empresa permite conocer las relaciones de causa-efecto existentes. De esta forma, predecir las causas de un determinado comportamiento organizacional e influir en algunas métricas.
A pesar de la buena aceptación en los países anglosajones del cuadro de mando integral, una efectiva implementación de su utilidad llevará dos desafíos previos: trabajar en torno a registros y procedimientos gradualmente y en segunda instancia, definir con claridad qué es lo que importa medir y por qué. La forma en que aprovechará el concepto que hay detrás del Balanced Scorecard un emprendedor y una mediana empresa que trabaja en procesos de calidad será diferente.
El seguimiento y las metodologías
De igual modo que dentro de un vehículo existe información sobre el nivel de la batería, cuánta gasolina hay, la existencia o no de luces encendidas, entre otros “datos”, toda dirección necesita conocer en qué estado se encuentra su contabilidad, la relación con los clientes y de qué manera se desempeñan los procesos internos.
La eficacia y eficiencia en el seguimiento de las organizaciones estará condicionada por el conocimiento de indicadores –o métricas- clave. Desde otra perspectiva, el desarrollo de una capacitación en ventas –por ejemplo- sin una evaluación del desempeño futuro y un proceso de acompañamiento y continuidad detrás, llevará al malgasto de la misma o al menos a la incógnita de cómo esa capacitación –bien intencionada- impactó efectivamente en los resultados y en los avances de la organización hacia su visión.
El proceso de seguimiento, de forma específica a partir de un cuadro de mando integral -o herramienta que cumpla un rol similar- supondrá trabajar en torno a generación de indicadores actuales y los esperados en el futuro. Durante ese transcurso, evaluar el nivel de eficiencia con el que se ejecutan las acciones dentro de cronogramas y bajo presupuestos determinados para cada caso cuando existan modificaciones e imprevistos. La Cámara de Comercio de Bogotá actualmente trabaja en una metodología denominada mapa de sueños, la misma reconoce las necesidades de los empresarios y a partir de allí, sugiere la ejecución de determinadas acciones -medidas- para el cumplimiento de hitos –concretar un número determinado de ventas, acceder a un mercado específico, invertir en mejoras de maquinaria, etc.-.
No hay recetas mágicas, ni tampoco existen garantías de que al adOptar herramientas, los resultados se vean al corto plazo. Sin embargo, entender el concepto de medir y a partir de allí mejorar la gestión adaptAndo a la realidad local son un imperativo para mejorar la competitividad y el crecimiento buscado por las micro, pequeñas y medianas empresas.
Las técnicas, herramientas y filosofías empresariales al fin y al cabo son eso: modelos mentales sobre los cuáles trabajar en la realidad, en la medida que no generen soluciones reales terminan convirtiéndose en buenas intenciones sin un valor detrás. El mayor desafío no está en el uso de la herramienta sino en la concientización de su valor y una adecuada implantación que permita la sostenibilidad de la misma en el tiempo.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
