La llegada del COVID-19 trae consigo un cambio abrupto en los hábitos de consumo. Un segmento de clientes que aumenta exponencialmente, debido a que no puede «moverse» como antes, su consumo de telefonía móvil e internet a partir de las limitaciones que marca un contexto de emergencia sanitaria genera en las empresas un efecto dominó: el imperativo de digitalizar su propuesta de valor, de innovar o quedarse rezagada a una pequeña cantidad de ventas que viene en caída.
Si digitalizar es el camino elegido para innovar y con ello, se busca una respuesta a la adversidad que se atraviesa es bueno hacer un par de consideraciones que permitan romper algunos mitos:
– Digitalizar una línea de negocio, y con ello generar una innovación, no es una tarea sencilla si lo que se busca es a través de la misma es generar valor.
– En todo proceso de cambio, las personas condicionan el puerto al cual se arribe, tanto en la aceptación a cambiar, el cómo, el momento y la velocidad con la que se lo hace.
– Contar con capacidades para innovar resulta lógico si lo que se busca es llevar adelante un proceso de cambio del status quo, del equilibro.
– Las experiencias previas, los conocimientos aprendidos y los valores influyen en el grado de empoderamiento de cualquier proceso de cambio organizacional.
El objetivo del presente artículo para Link de El Pueblo es introducir al lector en torno a la importancia que tienen las personas en torno a todo proceso de innovación.
De manera específica, se busca revalorizar el concepto de capacidades humanas para la innovación ya que se entiende, a priori, que los qué, cómo y por qué se cambia, dependen casi en su totalidad de las personas, la cultura organizacional y el paradigma desde el cual la dirección percibe los cambios en el entorno.
Si lo anterior termina siendo una realidad entonces aparecerán en el camino un conjunto de preguntas que servirán como guía en el camino que se emprende:
¿Cómo se aborda un proceso complejo de cambio dentro de una empresa? ¿De qué forma se relaciona la eficacia del proceso de innovación con las personas que participan dentro y alrededor del mismo? ¿Cuán importante es la generación y aprovechamiento de aprendizajes de las personas dentro de la empresa en los procesos de cambio?
«Dime con qué problema andas y te diré qué solución eres»
El problema condiciona la solución. Si el diseño de una página web se convierte en una prioridad sobre la que se quiere trabajar, ¿cuál era entonces el problema?, sin lugar a dudas, cuando se define como urgente tener una presencia en internet, pareciera que en un par de meses ya todo está resuelto. Sin embargo, una empresa no necesariamente logra mantenerse en el mercado con la compra de un dominio, un hosting, la contratación de un diseñador web y un gestor de redes sociales: resulta evidente que hace falta algo más.
Cuando hablamos digitalizar una línea de negocios en otras palabras estamos diciendo que, en ese innovar, se necesitan gestionar cambios; dejar de hacer las cosas como se hacían, para hacerlas de otra manera y en ese ejercicio, encontrar soluciones a problemas aún no resueltos. No obstante, no todo es color rosa y muchas veces hace falta una cuota de realismo que permita normalizar el caos y los desequilibrios organizacionales. Entre el dicho y el hecho, además de un gran trecho, aparecen un cúmulo de cuestiones sobre las que hace falta algo más que una buena planificación o una fuerte intención de querer hacer las cosas.
A partir de lo descripto en el párrafo anterior, es importante distinguir entre lo que efectivamente se logra, lo nuevo y que agrega valor; y, por otra parte, la complejidad del proceso de rompimiento, el «cómo se hace» la modificación y creación de equilibrios hacia dentro de la empresa: el proceso interno, y como parte del mismo, el equipo, las personas.
Cuestión de equipo humano, cuestión de capacidades
Tarde o temprano, luego de dedicar tiempo a identificar la situación desde la que se parte, el diagnóstico, y a partir de allí trazar una estrategia, nos encontraremos con que son las personas las que condicionan de forma directa o indirecta el problema y su respectiva solución, el grado de urgencia e involucramiento que tienen sobre lo que ocurre, y aquí el valor de saber «leer» lo que ocurre hacia fuera.
Lejos de cualquier chiclé en el que emerja la noción de que «lo que más importa son las personas», son en verdad ellas las que definen el rumbo de cualquier proyecto empresarial. Uno podrá invertir en la mejor tecnología o en una agresiva estrategia de marketing y comercialización en la que se priorice el posicionamiento de la marca, no obstante, depende de las personas que hay detrás de cada área de la organización, la verdadera apropiación de los procesos y dentro de los mismos, uno estratégico: el de innovar.
Las debilidades o la ausencia de capacidades de la empresa es uno de los factores críticos a los que se le atribuye la falta de efectividad de muchas iniciativas de innovación. A partir de lo anterior emerge la tesis de que la construcción y fortalecimiento de dichas capacidades tiene como elementos fundamentales la formación y sistematización de aprendizajes del equipo humano sobre innovación.
Pareciera que poner el foco en las personas permitiría dar una respuesta lógica, por cierto, muy pragmática a la mucha o poca dedicación de esfuerzos que se realizan en materia de innovación. Al fin y al cabo, es la dirección la que lidera, prioriza y por lo tanto define con qué urgencia e importancia se habla de innovación como herramienta para la competitividad y productividad.
La «buena» implementación de una estrategia de innovación está condicionada por la capacidad para colaborar y crear espacios en los que se compartan informaciones y experiencias, y se expliciten los consensos y disensos existentes. Estos espacios de diálogo tienen que tener cierta continuidad, para que se tenga así, la oportunidad de explorar la diversidad de perspectivas, experiencias, propuestas y proyectos que puedan surgir de cada persona dentro de la organización. A partir de allí, el paso de una situación en la que cada persona de la organización tiene su propia «misión» y objetivos, hacia otra en la que se converja hacia una visión compartida.
Innovar es ante todo el desafío de romper un status quo organizacional imperante, modificar una aparente situación de equilibrio en la que se interrelacionan un conjunto de partes; y justo allí, la noción de que, en un todo complejo, es clave tender hacia un nuevo estadio, una nueva complementariedad de partes, pero por encima de todo sostenible en el tiempo. Innovar no es solamente cambiar, innovar es hacer algo nuevo con valor, y en ello, el concepto que tales cambios se deben saber gestionar de forma tal que perduren.
Aprendizajes, resultados y pragmatismo
Si hubiera aspectos sobre las que resulta imperioso caminar en torno al tópico de capacidades, los mismos serían los aprendizajes que genera, acumula y utiliza el equipo humano, el foco en la generación de resultados por encima de cualquier actividad o tarea y la siempre bienvenida dosis de pragmatismo en todo lo que se pretende digitalizar y por lo tanto innovar.
El pasado 4 de diciembre de 2019 en un artículo titulado ¿Programa o teatros de innovación? decíamos:
No vale cualquier estrategia o método para decir que se innova, todo depende y por encima de cualquier camino lo que importa es lo contingencial del asunto: por qué, para qué y en qué contexto se innova. Y sumado a esto, el valor del seguimiento y control, para medir los retornos, hasta de manera algo provocadora, más importante que cualquier «bonito plan» que se termina encajonando.
No hace falta armar un gran circo para digitalizar o innovar, la probabilidad de tener asertividad aumenta cuando más pequeño, pero no por ello menos útil es un cambio, y a partir de allí, el valor de un pragmatismo que haga cable a tierra en resultados concretos.
Al referirnos a aprendizajes, no decimos otra cosa que son las personas a las que se necesita capacitar, fortalecer y por qué no empoderar a que hagan más ameno el camino de la innovación. Dentro de esto, el valor de la sistematización de información, la enseñanza del proceso y la apertura de espacios de diálogo para llegar a acuerdos en los que se involucre a todos los actores del proceso de innovación. De lo contrario, buenas intenciones que surjan desde la dirección sin un eco de la línea operativa o viceversa, terminará perdido en buscar apagar incendios y resolver otras urgencias que quizás, no son tan importantes como digitalizar los canales de venta de la propuesta de valor en un entorno de emergencia sanitaria.
A modo de conclusión
Digitalizar una propuesta de valor es ante todo un ejercicio de innovación en el que se altera un epicentro del modelo de negocios, y con ello un efecto de modificación obligada en el resto de la estructura del mismo: «si de ahora en más podré ofrecer mi producto o servicio online entonces ello es posible, en la medida que detrás otras cosas dentro de la forma en que funciona el emprendimiento se amolden».
No es una tarea pequeña digitalizar una línea de negocios, sin embargo, no por ello imposible. De principio a fin entra en juego el papel que cumplen las capacidades humanas que tiene la empresa para cumplir con creces o no dicho proceso, en caso contrario la tarea fundamental de formar y tender puentes que permitan generar consensos hacia dónde se debe y cómo caminar para que las cosas resulten, sean una realidad y no una cuestión de palabras.
No sería una buena idea perder de vista que, al hablar de proceso de innovación, al igual que en emprendimiento, los procesos de crecimiento y desarrollo de iniciativas son iterativos, a ensayo y error, y en las desviaciones que ocurren, encontrar aprendizajes que deben estar sistematizados de forma tal que resulte sencillo alimentar el cúmulo de conocimientos de cada empresa hacia su interior.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
