Según numerosos estudios y artículos académicos publicados en revistas especializadas, más del 80% de todos los procesos de cambio organizacional fallan, o al menos generan resultados por debajo de las expectativas de la dirección de la empresa. En el contexto actual, la generación de valor constante para los clientes se convierte en un imperativo para sobrevivir y el dilema deja de ser porqué o qué cambiar, y pasa por responder cómo lograrlo.
La creatividad aplicada al campo empresarial no es una moda ni tampoco un juego de niños, la generación de valor a partir de la innovación se ha instalado en empresas que apuestan a la mejora de la competitividad. Sin embargo, visiones empresariales que aún no toman en cuenta al cliente como el centro del negocio, han dejado a un lado este desafío: el cual implica adaptarse ya que lo único constante es el cambio.
Un falso combate opone estos días Gestión a Emprendedurismo como adversarias, sino como mutuamente excluyentes. Sería como decir que una y otra mano del violinista son adversarias o mutuamente excluyentes. Ambas son necesarias y lo son al mismo tiempo. Y las dos deben coordinarse y trabajar juntas.
Peter F. Drucker –
“Las nuevas realidades”
¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio? ¿Qué factores influyen en la probabilidad de éxito? ¿Qué tener en cuenta para llevar adelante un proceso de generación de valor?
El objetivo del presente artículo es abordar el comportamiento organizacional y su relación con la capacidad de generar valor, cuál es su importancia para las empresas y qué factores tener en cuenta para su implementación.
El ADN organizacional
De igual modo que no existen dos personas igual, no hay tampoco organizaciones que lo sean. Cada empresa tiene un ADN organizacional único, definido y producto de los valores, la historia, las personas, estilos de liderazgo, entre otros aspectos que no deben perderse de vista. La falta de continuidad y compromiso en los procesos de cambio, la falta de apoyo de la dirección y la inexistencia de una causa legítima que le dé sostenibilidad lleva a que los esfuerzos se pierdan.
En una organización una idea de trabajo puede resultarle al jefe algo maravilloso, sin embargo, esa misma propuesta al jefe del jefe algo espantoso. Las funciones de la administración dentro de una organización: marketing, finanzas, producción y personas tienen, la menos a priori, un objetivo en común. El cumplimiento de la misión y alcanzar la visión se traducen en objetivos específicos y metas intermedias, a pesar de ello, periódicamente se generan conflictos entre las áreas y departamentos.
¿Cómo es posible que las personas del departamento de calidad se preocupen por elaborar productos selectos mientras el área de ventas se focaliza en vender? ¿Cómo se equilibran los intereses opuestos entre las áreas de finanzas y el área de marketing para definir el presupuesto de publicidad?
Existe una amplia bibliografía dedicada a explicar la forma y el contenido de las organizaciones. El comportamiento organizacional depende de las personas y estas últimas están sujetas a diversas variables, tanto externas como internas.
Conocer sobre las implicancias del comportamiento organizacional y su relación con los procesos de cambio radica en el valor de predecir qué hará la gente, en el seno de las empresas, por otra parte busca la eficacia en la generación de resultados a través del estudio de las personas pero fundamentalmente da algunas pautas para reemplazar los estilos de dirección y gerencia intuitivos por otro más sistemático.
Las personas, la estructura, la tecnología y el entorno son factores que afectan el comportamiento organizacional en su conjunto. Dichas fuerzas influyen y deben tenerse en cuenta. Reconocer cómo se comportan las personas en condiciones distintas, comprender por qué las personas se comportan como lo hacen, predecir el comportamiento futuro y dar seguimiento a las actividades y los resultados asociados son los principales puntos a lograr y manejar en un proceso de cambio organizacional.
La persona y el ADN organizacional es una parte del todo. Mucho se ha escrito sobre teoría de sistemas, fundada en la concepción de que las empresas son una parte de un sistema mayor y está conformada por subsistemas, a partir de esos elementos las causas y consecuencias de sus interrelaciones en un lugar y tiempo determinado.
Téngase en cuenta, la evolución de la administración desde Frederick Taylor hasta los contemporáneos: desde estudios de tiempos y costos por actividad hasta la estrategia del océano azul, la administración por competencias y la existencia de cuellos de botella, se pasó de ver primero el árbol y luego el bosque a luego lo contrario. El paradigma ha cambiado, debieron pasar muchas décadas desde la publicación de Principios de dirección científica en 1891 hasta que algunos expertos concluyeron en la importancia de cambio organizacional, sin que ello traiga consigo un gran desorden: equilibrio entre cambio necesario y continuidad.
Comportamiento organizacional vs. innovación
El nivel de innovación en Uruguay y específicamente en el sector PYME es bajo. De acuerdo al Índice Global de Innovación, nuestro país ocupa el lugar número 68 de un total de 141, mientras tanto datos arrojados por MIEM-DINAPYME afirman que el 62% -cifra que desde el año 2011 presenta un crecimiento constante- de las micro, pequeñas y medianas empresas ha realizado algún cambio en su forma de gestión.
Innovar implica salir del status quo. La gestión de cambios en muchas ocasiones necesita llevarse adelante teniendo claro las relaciones de costo-oportunidad de seguir como se está o hacer de otra manera las cosas. En un contexto de recesión económica un empresario no se interesará en invertir en capacitación, para la venta de un nuevo producto, para sus vendedores por “ahorrar”, sin embargo, el hecho de no hacerlo podría suponer la pérdida de más ventas de la empresa que el valor de esa inversión.
La verdad sea dicha, dentro de empresas establecidas el riesgo de innovar es mayor. Es justamente a través de la puesta en marcha de proyectos que los emprendedores validan ideas y salen con lo mínimo necesario, un error, aunque doloroso, supondrá una pérdida mayor que fallas en una empresa en marcha y consolidada. Sin embargo, la oportunidad de cimentar y mejorar la propuesta de valor y el modelo de negocios en su conjunto, la potenciación de los activos existentes y creación de carteras de modelos de negocio y propuestas de valor, entre otras ventajas.
Cuando se habla de innovación aplicada al campo empresarial muchas veces se hace mención al desarrollo de ideas con valor para alguien y que inviten a la acción. Sin embargo, el elemento anterior es solamente una parte del esquema que resume las interrelaciones organizacionales que favorecen la generación y aplicación de innovación a los procesos de trabajo, canales de distribución y productos.
El cambio es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Baker & Anderson
Las instituciones tradicionales se diseñan con miras a la continuidad, por ello todas las instituciones actuales sean negocios, universidades, escuelas, hospitales o iglesias, han de hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por ser capaces de cambiar.
Peter F. Drucker
La producción de aportes lleva a la generación de ideas nuevas y valiosas. Dicha labor es producida en un entorno, junto a otras personas y para alguien que tiene un problema y tiene interés en solucionarlo a través de la idea. El desafío por lo tanto deja de convertirte únicamente en cambiar por cambiar sino hacerlo generando valor y permitiendo la continuidad de la organización.
A lo largo de los años han surgido muchas metodologías, técnicas y modelos que han buscado poner en práctica la innovación. En Uruguay, en el año 2012 se publicó el Modelo Uruguayo de Gestión de la innovación por parte de LATU, ANII, CIU, UCU e INACAL. Este Modelo apunta a que la organización adopte un sistema de gestión para desarrollar y optimizar su capacidad de innovar. Se integra a los demás sistemas de gestión que ya posea la organización, comprendiendo:
1. El desarrollo de un liderazgo que actúe como impulsor en todos los potenciales creativos (área Liderazgo para la innovación).
2. La definición de una estrategia de innovación, es decir, en qué áreas u objetivos concentra sus mayores esfuerzos (área Planeamiento de la innovación).
3. Métodos para capacitar y mejorar las capacidades propias e incentivar su expresión (área Gestión de las personas y del conocimiento).
4. Sistemas para obtener conocimiento, difundirlo, identificar oportunidades, procurar definir o crear escenarios a futuro (área Inteligencia estratégica para la innovación).
5. Métodos para generar y evaluar ideas creativas, para transformarlas en proyectos y gestionarlos (área Proceso de Innovación).
6. Métodos que permitan tanto valorar como valorizar los resultados (área Resultados de innovación).
La gestión del comportamiento organizacional es fundamental para generar valor dentro de las organizaciones. Aunque no existen recetas mágicas que lleven a los directores, gerentes y consultores contar con una herramienta que sea útil para cada empresa, el proceso a nivel general implica compromiso y continuidad. El valor podrá medirse en función del grado de ahorro de tiempos y costos, contribuir a la generación de emociones positivas o a través de un cambio, disminuir malas experiencias.
Las organizaciones que no innoven de forma efectiva pueden ser destruidas por aquellas que sí lo hacen. Los principales retos serán conseguir la aprobación de los directivos, la obtención del acceso a los recursos necesarios, la superación de los miedos a asumir los riesgos de cambio, superar los procesos rígidos y burocráticos y comunicar los avances obtenidos por más pequeños que sean.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
