El eslabón más débil de la cadena productiva dentro de una empresa es denominado cuello de botella, así le definió en La Meta el físico israelí Eliyahu Goldratt a dicho concepto que permite al director de una empresa, una vez que lo detecta, trabajar en la solución y mejora de la competitividad de la misma. Si por un momento partiéramos de la hipótesis de que el cuello de botella del sector MIPYME en su conjunto son las personas que día a día trabajan dentro de las mismas, entender cómo piensan y qué las moviliza sería de utilidad para conocer una parte de los verdaderos desafíos del sector.
Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o los lentes a través de los cuales vemos el mundo. El poder de un cambio de paradigma es el poder esencial de un cambio considerable, ya se trate de un proceso instantáneo o lento y pausado.
Stephen Covey
El ajuste fiscal, los vaivenes de la economía regional y mundial y el efecto de la inflación en la estructura de costos son hechos que no deben omitirse en cualquier planificación organizacional, afectan e influyen en los resultados económicos de las micro, pequeñas y medianas empresas, sin embargo, las causas anteriormente dichas difícilmente estén bajo el control y la responsabilidad del empresario. A partir de allí, toma significado hablar del efecto que tiene dimensionar con qué ojos vemos el mundo y cómo ello redunda en la actividad diaria de cada empresa.
El objetivo del presente artículo es invitar a reflexionar al lector sobre la importancia de mirar la realidad del sector PYME desde una nueva perspectiva, alternativa, entender la situación actual, las dificultades y a partir de allí la importancia de que las empresas lleven adelante estrategias para la supervivencia, elaboradas a partir de “dilemas”.
Depende, de según cómo se mire, todo depende
No es casualidad que se inicie tras el sub-título –proveniente de una canción de Jarabe de Palo- haciendo mención al concepto de paradigmas. Tal vez, parte de la causa de por qué algunos países tienen un sector empresarial con mayor propensión a asumir riesgos, interés de vender hacia afuera y/o innovar para tener mayor capacidad de diferenciación frente a la competencia, sea sin lugar a dudas la existencia de diferentes modelos mentales. Definidos como la forma en que las personas ven la realidad y luego de ello, deciden y posteriormente actúan.
Primer acto: una persona tiene un problema y se queja, segundo acto: la misma persona tiene el mismo problema y se queja, tercer acto: la misma persona tiene el mismo problema y se queja. ¿Cómo se llama la obra?
Parte del camino a tomar sea evaluar qué postura tomar frente a las dificultades que se tiene dentro del sector empresarial. Tomar una postura proactiva o reactiva frente a los problemas radica en entender las consecuencias decidir entre, quejarse, o en lugar de ello, cuestionarse, analizar las causas, planificar, hacer y disfrutar de la solución alcanzada.
El psicólogo suizo Jean Piaget hacía ejercicios con niños en la etapa preoperacional -entre 3 y 6 años- para analizar los grados de desarrollo cognitivo de los mismos, la capacidad de procesar, evaluar y decidir. En ese sentido, notó que los chicos a una edad temprana tienen problemas para ver las cosas desde diferentes puntos de vista. Para demostrar ello a modo de ejemplo, les mostraba la cara de un cubo roja y les decía que la cara opuesta a la misma es verde. A partir de allí, les preguntaba qué color veían en una cara y qué color creían ellos que él -Piaget- estaba viendo en el mismo momento en la opuesta. La respuesta recibida por parte de los niños es que el color era el mismo al que ellos –los niños- veían. Lo anteriormente dicho, da lugar a realizar comparaciones con las formas de pensar y actuar del sector MIPYME, con los desafíos y problemáticas que día a día persigue y tiene, producto de su experiencia.
Aunque existan países como Israel, Japón y Alemania en los que su historia nos lleva a concluir que la raíz de “los milagros económicos que llevaron adelante” se ubica justamente en asumir la necesidad de elaborar estrategias de supervivencia –valorando y aprovechando la generación de valor por medio de la inversión en conocimiento y la innovación- y llevarlas adelante, de forma proactiva. La economía del conocimiento es la expresión acuñada para indicar que, en el estadio actual del desarrollo económico, una parte sustancial de la producción se basa en el saber acumulado de las personas. De acuerdo a una investigación llevada adelante por el Observatorio ABACO de España, el impacto del conocimiento en el PBI ha crecido de manera exponencial desde la década de los ’80.
Lo anteriormente mencionado refuerza las afirmaciones del profesor norteamericano Joseph E. Stiglitz sobre el peso relativo del conocimiento en el desarrollo y crecimiento económico. Sin embargo, los indicadores de competitividad y productividad ponen de manifiesto los aún incipientes esfuerzos de generación de investigación aplicada para el sector empresarial, llevados adelante por los países en Latinoamérica.
¿Cuáles son los desafíos del sector PYME en torno a la mejora de competitividad? ¿Con qué anteojos empresariales Uruguay y la región ven el mundo? ¿Qué hacemos hoy para prosperar en el Uruguay de 2016?
El cuestionamiento sobre la forma en qué vemos el mundo y el entendimiento, consciente por cierto, sobre la existencia de alternativas a la forma en que nosotros vemos la realidad, es diferente y no por ello la única, en que otros ya lo están haciendo, igual al caso del cubo y sus caras de color rojo y verde. Para ello, el debate en torno a cuáles dilemas nos enfrentamos se hace vital.
Dilema sobre “espontaneidad” y “planificación”
Aunque existan muchos debates y dilemas en torno a si la gestión empresarial es un arte, técnica o ciencia, algo es cierto: los resultados se deben planificar para evitar asumir riesgos innecesarios o dejar temas cruciales –como las propias ventas- al azar. Toma fuerza lo dicho en éstas líneas si lo asociamos con las dificultades económicas, de mercado y endógenas a las empresas.
La realización de dinámicas y juegos de rol dentro de los cursos de capacitación presentan una característica: quienes conocen y tienen objetivos tienen una probabilidad mayor de alcanzar mejores resultados a los que no lo hacen. Enfrentar la realidad que arroja el diagnóstico en el cual la empresa se ubica, focalizar los esfuerzos en lo realmente importante y no lo urgente, llevará al empresario a planear mejor qué busca y así, encontrar soluciones “de raíz” a problemas que diariamente con anterioridad apagaba como si fuera un bombero.
Si el éxito empresarial se lo define, planea y mide, será más probable llegar a un buen puerto a esperar que “mágicamente” los resultados se den por sí mismos. De acuerdo a Eduardo Kastika los equipos que planean y trabajan en proyectos para tener resultados por encima del promedio de lo que lo hace la competencia, efectivamente lo terminan haciendo en el largo y mediano plazo: la planeación no debe estar desconectada ni tampoco archivarse sino que en cambio, es el primer paso para alcanzar resultados.
Dilema sobre “espectadores” y “protagonistas”
Si pensamos que la culpa es de los de afuera, atribuyendo los malos resultados a causas externas, la actividad empresarial seguramente se termine pareciendo a un juego de casino que a un campo en donde la estrategia y la planificación influyen. Convertirse en un espectador frente a la realidad o un protagonista que actúa dentro de su área de control y busca influir a los que no la conforman, permitirá dar lugar a que es posible actuar. Si no es posible aumentar los precios porque el mercado los fija, probablemente exista un plan B, plan C o plan D para mejorar los niveles de rentabilidad y liquidez.
Si no te ves como parte del problema, no serás parte de la solución asumir la responsabilidad sobre las acciones y cosas que sí se pueden hacer aumentará la probabilidad de no fracasar en la gestión. Cuando llegamos tarde a algún lugar pueden existir muchas excusas para explicar por qué se termina llegando tarde, sin embargo, muchas veces perdemos de vista que salir antes y con tiempo –algo que depende de nosotros- puede hacer la diferencia al final. Evitando así tercerizar el problema y asumiendo un rol activo.
Los objetivos no son un destino, son una dirección. No son órdenes, son compromisos. No determinan el futuro, son medios para movilizar recursos y la energía, capaces de crear el futuro.
Peter F. Drucker
La gestión empresarial tiene como cometido crear valor, ello trae consigo la importancia de reflexionar sobre por qué, cómo, cuándo, quién y para quién se lo hace. Debido al entorno cambiante, responder estas interrogantes se convierte en un hábito necesario para poner a prueba la forma en que vemos y leemos la realidad, entendiendo las causas y proyectando sus respectivas consecuencias. El fin de modelos de negocios, el surgimiento de nuevos productos sustitutos, todo ello dado por el comportamiento del mercado y de la destrucción creativa que existe: nuevas y mejores maneras de hacer algo, persiguiendo así la eficiencia y satisfacción de necesidades de los segmentos.
La administración moderna como disciplina está formada por decenas de modelos mentales, cajas de herramientas que permiten al empresario ponerse diferentes “anteojos mentales”. Algunos son una respuesta y camino hacia la mejora de la eficiencia en costos, otros permiten apostar y confiar en el equipo con el que se cuenta, entre otros “focos”, sin embargo, algo es cierto, no hay recetas mágicas que se apliquen y caigan en paracaídas dentro de las empresas, destinadas a funcionar a la perfección. Parte de la respuesta al empresario PYME está en entender que independientemente de los paradigmas con los cuales “lea el mercado”, la profesionalización de la gestión es algo que se hace imperioso sino se quiere perder el tren de la competitividad.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
