Querer no necesariamente es poder, aunque se pretenda «mejorar una organización», dependiendo de las condiciones, del «terreno» no siempre ello es posible. Estamos acostumbrados a proponer pero el «disponer» depende de los otros. No se inventa la pólvora cuando decimos que toda implementación de un plan depende más de los protagonistas que lo llevan adelante que de sus «formuladores». El título del presente artículo de Link de El Pueblo coincide con una cita de Peter F. Drucker que busca transmitir la importancia que tienen las personas dentro de cualquier organización; pública o privada, con o sin fines de lucro.
Todo «bonito» el plan estratégico, pero ¿es posible implementarlo?, si hubiera que encontrar algún «aspecto que condicione más que ningún otro» a las estrategias que se quieren ejecutar desde una organización, y que impacten en la forma en llegan a buen puerto o naufragan en el mar de fracasos, la cultura es sin lugar a dudas una que ocupa los primeros lugares. Con ello un gran dilema ya que si bien se podría considerar que el «problema» no era tanto identificarlo, delimitarlo, sino que justamente al hablar de «lo cultural» caemos en un pantano de lodo en el que nunca «dos más dos es cuatro», si hablamos de cultura, hablamos de psicología organizacional. «Lo cultural» es algo subjetivo, complejo e intangible, ¿gestionable?, quizás.
Antes de proseguir, tiene sentido hacer algunas definiciones sobre cultura organizacional y estrategia:
La cultura organizacional según Chiavenatto (1979) es el sistema de creencias y valores compartidos que se desarrolla dentro de una organización o dentro de una subunidad y que guía y orienta la conducta de sus miembros. Mientras tanto, la estrategia de cambio organizacional para Quattrone y Hopper (2001) surge como producto de una deriva, movimiento aleatorio en el tiempo con una orientación implícita, y de allí, el concepto de acción como un que favorece a que los individuos den sentido todo lo que hacen dentro de una organización.
En otras palabras, cultura y estrategias de cambio organizacional son dos caras de una misma moneda, complementarias e interrelacionadas que no pueden estudiarse sin relación a la otra.
Se afirma que en un período breve de tiempo no es posible cambiar la cultura, de hecho tiene mucho sentido que ello sea así, sin embargo, con tal afirmación aparecen más preguntas que respuestas sobre cómo lograr que no se coman de un bocado a las estrategias que diseñamos. Si la cultura no se puede cambiar, ¿una «mala cultura» terminará por hundir el barco que tanto ha costado mantener a flote?, aunque las probabilidades de salir adelante sean bajas, un diálogo capaz de lograr compromisos y hacer «llevaderas» las transiciones que permitan reencauzar procesos es esencial.
¿Cuál es el margen de maniobra?
El margen de maniobra varía. En algunos casos habrá que pinchar muchos globos que sostienen utopías de cambio organizacional, y con ello, la neutralidad de quienes gestionen los cambios de delimitar de buena forma junto a los protagonistas, el verdadero alcance de lo que se quiere hacer. Será más que contraproducente la generación de falsas expectativas de un estadio futuro que tiene más de imaginario que de cierto.
En línea con el párrafo anterior, el margen de maniobra tampoco podría dar la espalda a alguna que otra noción sobre la gradualidad del alcance. A modo de ejemplo, si no es posible «pegar una hoja con cinta adhesiva con la fecha de elaboración» en pallets que contienen mercadería perecedera para exportar, resultará más que claro que mucho menos será viable instalar algún código QR para dar trazabilidad a los mismos pallets con mercaderías.
¿Margen de maniobra?, el mismo está condicionado antes que nada por las propias personas que forman parte de la organización; sus capacidades, y con ello la importancia de la gradualidad para el cambio, ir de menos a más.
La mera afirmación de que la cultura no puede cambiarse y que la estrategia está condicionada por la primera nos lleva a cuestionarnos sobre la verdadera existencia de un margen de maniobra para no morir en intentos fallidos de cambio. Dentro de esto, el compromiso con el cambio organizacional y la noción de que todo cambio supone una transición, y que dicha transición tiene más que ver con el duelo de lo que se deja que con «el futuro» que vendrá, arroja algunas luces que pueden ayudarnos a programar de mejor forma los procesos de cambio, y desde allí, encontrar un contrapiso fuerte, sólido, desde el cual dar señales claras del futuro que se quiere construir.
¿Compromiso con el cambio?
Desde la determinación de la necesidad de cambiar, el diagnóstico sobre la descripción del estado presente, la definición del estado futuro deseado, la búsqueda de estrategias para llegar de «aquí hacia allá» y asociado a ello, la gestión de dicho cambio, de dicha transición. Si bien es posible bosquejar el proceso de implementación de estrategias de cambio organizacional, cualquier intento que se haga termina siendo una simplificación de un proceso muy complejo en el que se interrelacionan muchas cuestiones.
Alrededor de tal complejidad, entra en juego el factor compromiso; crucial para hacer que sea posible pasar de las intenciones a los resultados o quedar en lindas intenciones. Si se pretende ponerle la lupa a todo lo que atañe al compromiso, habría que referirse a los grados de participación e involucramiento de las personas alrededor del mismo.
«Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice- «Hey, ¿por qué no abrimos un restaurante?»El cerdo mira a la gallina y le dice- «Buena idea, ¿cómo se llamaría el restaurante?»La gallina piensa un poco y contesta,- «¿Por qué no lo llamamos ‘Huevos con Bacon’?»- «Lo siento pero no», dice el cerdo, «Yo estaría comprometido pero tú solamente estarías implicada»
Permitir que ocurra un cambio organizacional no es lo mismo que ayudar a que ocurra, sin embargo, si no se cuenta con aquellos participantes alrededor de un proyecto que asumen el compromiso de hacer que el mismo ocurra no será posible llegar demasiado lejos. En tal sentido, más que respuestas enlatadas cabrá preguntarnos, ¿está previsto que estén todos los que «tienen que estar» dentro de la cocina del cambio organizacional?, en caso de que no, allí habrá camino por recorrer, un hilo de trabajo desde el cual será posible hacer algo, y una vez resuelto ello, lograr empoderar para que más que hayan «los que permiten», «estén los que hacen que sucedan las cosas».
¿Transición organizacional?
En un tiempo en el que «adaptarse a los cambios» pareciera estar de moda, más allá de lo imperativo de la pandemia del COVID-19, ¿en verdad nos agradan los cambios?, el comenzar algo nuevo tiene más relación con los «finales» de las cosas que con los «comienzos» de algo nuevo. Lo anterior toma mucho sentido cuando logramos reconocer que antes de empezar algo nuevo hay que terminar con lo anterior, y de manera implícita la noción de transición de la que tanto ha escrito el profesor William Bridges (1991). A partir de ello, la afirmación de que el cambio y los finales van de la mano; los cambios causan dichas transiciones a las que se hace referencia pero ellas en verdad se desencadenan a partir de los finales.
Más que un juego de palabras, la transición como tal nos interpela, y trae consigo un gran «baldazo de agua fría» a la hora de querer hablar de implementación de estrategias de cambio organizacional. La principal causa está asociada a la afirmación de que la resistencia más que al cambio, es a perder las cosas que se tenían.
Con mucha espontaneidad y sin ninguna mala intencionalidad, el estar tan atentos al futuro conlleva a que usualmente nos olvidemos de la importancia de despojar a las personas del pasado. Más que preparar a las personas de la organización a correr una maratón, lo primero que se torna prioritario es el ayudarlos a entender termina un tiempo que da lugar a otro.
No obstante, dicha transición entre un «tiempo y otro» no debería de transcurrir de cualquier manera, mucho menos cuando «el no ser ni una cosa ni otra» trae consigo el ubicarse en un limbo que genera ansiedad, desmotivaciones, deserciones, desorientación y por lo tanto una pérdida de los niveles de productividad. De forma complementaria, una adecuada gestión del tiempo de transición genera oportunidades puesto que en el «caos», la carencia de sistemas y de señales claras brota nuevas ideas, propuestas e iniciativas.
A modo de conclusión
«Lo cultural» se consolida como la mejor excusa o argumento, válido o no, para explicar por qué algo que parecía «tan obvio» que «era bueno para todos», no se logra. Sin embargo, a partir de la aplicación de algunos «modelos» que buscan explicar la complejidad de las causas y efectos del cambio, es posible encontrar algunas pistas que ayudan, y mucho, a gestionar en el medio del caos.
Si bien recetas mágicas no hay, la probabilidad de que los cambios ocurran de buena forma, depende de un adecuado diagnóstico de la organización, condicionante de cualquier paso posterior que se quiera dar. Para lograrlo, se recomienda siempre cruzar más de un «instrumento de medición» del proceso de cambio organizacional. En otras palabras, si pretendiera lograr que la estrategia de cambio se genere actuando sobre lo que se entienda urgente pero no se tuviera en cuenta la cultura predominante, todo podría terminar en la nada. De igual modo, si solamente se midiera el grado de compromiso de las personas pero no se generara la suficiente empatía con las personas alrededor de la transición que supone todo cambio organizacional, difícilmente se pueda lograr eficacia en el paso de un «estadio a otro».
Por analogía, si no se pretende andar en la ruta con el tanque de combustible lleno por la noche pero sin luces o con el tanque en reserva, es imperativo entender y prepararse para actuar en el terreno en el que se implementará el cambio organizacional.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
