Dicen Werbach y Hunter, «un juego bien diseñado es un misil guiado que se dirige al corazón motivacional de la mente humana». Las técnicas de Gamificación irrumpen con fuerza en las organizaciones con el fin de potenciar la motivación y compromiso de empleados. Los ámbitos de uso van desde la innovación, el marketing, la gestión del talento y el aprendizaje hasta el desarrollo de hábitos saludables y responsables. No obstante, luego de conectar «empresas y juegos», aparecen más preguntas que respuestas respecto a cómo «generar motivos» para que las personas jueguen mientras «mejoran» sus organizaciones.
El establecimiento de analogías es una potente técnica de creatividad. A partir de las mismas es posible vincular conceptos que a priori no necesariamente mantienen una relación directa entre sí, sin embargo, a través de su uso es posible construir nuevos conceptos, aprendizajes y generar nuevas perspectivas de la realidad. Sin la conexión de dichos elementos, vistos de manera individual y desconectada, sería muy dificultoso generar innovaciones: cosas nuevas, con valor.
Con el uso de analogías, metáforas y «nuevas conexiones» se generan nuevos campos, nuevas disciplinas que permiten trabajar alrededor de diversas cuestiones y de forma retrospectiva, una vez gestadas, agregar valor a los viejos paradigmas con los que se entendían determinadas cosas. De ésta forma, del mismo modo que el match entre disciplinas tales como biología e informática abre paso a la bioinformática, y junto a ello un marco que permite la aplicación de tecnologías computacionales y estadísticas a la gestión y análisis de datos biológicos, lo mismo ocurre con otras «vinculaciones disciplinarias».
El objetivo del presente artículo para Link de El Pueblo es introducir al lector alrededor de las relaciones entre empresas y juegos, y a partir de allí, motivar la reflexión alrededor de la importancia que tiene identificar, al igual que en un juego, la existencia de estímulos que condicionan las conducta de los «jugadores» -empleados y clientes- y el «juego» –entorno organizacional, mercado-.
En línea con lo descrito en los párrafos anteriores, sin lugar a dudas, hablar de «empresas y juego» no necesariamente, a las «apuradas» nos podría arrojar de forma explícita un fuerte vínculo entre ambos mundos. No obstante, cuando logramos identificar en la jerga empresarial, algunos paralelismos con «el juego», tales como «tácticas y estrategias», ¿empresariales o de ajedrez? o la importancia que tiene la construcción de «estímulos» que motiven «conductas», terminamos deduciendo que la distancia en verdad no parece tan lejana, y partir de allí, la analogía entre juegos y empresas empieza a tener sentido.
Una primera aproximación a la Gamificación
Entre empresas y juegos, la palabra Gamificación nos invita a romper los paradigmas más tradicionales de cambio organizacional. Poner por un momento, dentro de cualquier análisis de los negocios u organizacional, al juego como eje transversal, como condicionante de la manera en que entendemos la realidad, nos permite repensar la manera en que muchas dinámicas del mundo de empresarial se llevan adelante. Si bien en la «práctica» de acuerdo a Ovallos, Villalobos, De la Hoz y Maldonado (2015) en su trabajo Gamificación para la gestión de la innovación a nivel organizacional la gran mayoría de las aplicaciones del término recaen en procesos de ideación, estructuración y consolidación de ideas, no resulta ilógico argumentar que como toda disciplina, su alcance se irá modificando y por qué no, ampliando a otros ámbitos.
Al hablar de Gamificación, de acuerdo a Dixon, Deterding, Khaled y Nacke (2011) nos referimos de manera específica al uso de mecánicas de juego en entornos y aplicaciones no lúdicas, para generar y transferir conocimiento, permitiendo el desarrollo de competencias en su talento humano y su relación con actividades de toma de decisiones.
¿Juegos para grandes?
Pareciera esperable que al hablar de juegos, irremediablemente debiéramos hacer mención al juego infantil como tal pero es justamente allí, en la contraposición que entra la noción de «juegos para grandes». Dicho término ha existido desde mucho antes de la entrada en el mundo del entretenimiento de los dispositivos informáticos y electrónicos. En 1970, Clark Abt ya definió este término en su libro Serious Games, publicado por Viking Press. En el mismo, Abt hace referencia principalmente a los juegos de mesa y los juegos de cartas, pero proporciona una definición general que nos permite encontrar una importante correlación con el valor que trae consigo la Gamificación aplicada al ámbito empresarial:
Reducido a su esencia formal, un juego es una actividad entre dos o más personas con capacidad de tomar decisiones que buscan alcanzar unos objetivos dentro de un contexto limitado. Una definición más convencional es aquella en la que un juego es un contexto con reglas entre adversarios que intentan conseguir objetivos. Nos interesan los juegos serios porque tienen un propósito educativo explícito y cuidadosamente planeado, y porque no están pensados para ser jugados únicamente por diversión.
En línea con lo anterior, otros autores han hecho aproximaciones iterativas alrededor de la definición del juego. Para Huizinga (1938) el «el juego es una acción u ocupación libre, que se desarrolla dentro de unos límites temporales y espaciales determinados, según reglas absolutamente obligatorias, aunque libremente aceptadas, acción que tiene fin en sí misma y va acompañada de un sentimiento de tensión y alegría y de la conciencia de que en la vida corriente». Según Cagigal, J. M. (1996) el juego se define como la «acción libre, espontánea, desinteresada e intrascendente que se efectúa en una limitación temporal y espacial de la vida habitual, conforme a determinadas reglas, establecidas o improvisadas y cuyo elemento informativo es la tensión». Mientras tanto, para Gutton, P. (1982) el juego es una forma privilegiada de expresión infantil.
Estructura del juego
De la conceptualización del juego como tal se desprenden un conjunto de cuestiones sobre las que es fundamental encontrar nuevos «modelos mentales» que permitan una efectiva adaptación del mismo a una realidad organizacional concreta:
-Un conjunto de reglas que permitan delimitar dentro de un determinado entorno, las conductas posibles de los «jugadores» y junto a ello, la puesta en marcha de un espacio que brinde libertades para tomar decisiones y actuar de forma controlada.
-La existencia de incentivos claros, a partir de los cuáles, lograr estímulos que generen motivaciones de forma espontánea y sostenible mientras el juego dure.
-La definición y alcance de lo que pueden hacer y no, como así también los «recursos» que tienen los «jugadores» para poder cumplir con sus objetivos individuales.
Hablar de Gamificación es hablar de nuevo paradigma que confronta viejos conceptos, visiones y maneras de entender el mundo organizacional y la forma en que el mismo se puede mejorar. Con ello queda de manifiesto la saludable necesidad, por qué no, que tiene cuestionarse los abordajes con los que se interviene y generan cambios en las organizaciones. La figura de consultor externo que lleva delante de manera más o menos participativa un diagnóstico, y a partir del cual co-construye un abordaje no necesariamente tiene la misma efectividad que si dichos resultados se logran a través de un juego que permita que los mismos protagonistas de la organización, mejoren su organización.
¿Acaso no son los propios miembros de la organización los que mejor saben de su propia organización?, más que la figura del consultor tradicional cabrá preguntarnos sobre la conveniencia de contar con facilitadores externos que ayuden a estructurar «juegos» sin perder de vista las relaciones de causas y efectos en el complejo mapa organizacional.
En línea con lo mencionado en las anteriores líneas, emerge el valor que tiene el diseño de los juegos sin perder de vista por ello, su relación con la dinámica organizacional. No resulta descabellado encontrar aquí por lo tanto, un nuevo espacio, un ámbito que termina generando razones para repensar la manera de entender a las organizaciones y el cambio. Si el juego genera estímulos en un marco «controlado», la sostenibilidad de los procesos de mejora no debería ser una cuestión lejana.
Los individuos que forman parte de las organizaciones tienen determinadas motivaciones que terminan condicionando e influyendo en sus conductas. No se trata, por lo tanto pretender impulsar cambios «desde afuera» que más tarde o más temprano pueden generar determinadas resistencias sino que, en cambio, lo que se busca es lograr el cambio desde «dentro» a partir de estímulos que hagan «divertido» algo que es aburrido o sobre lo que no hay un estímulo para actuar.
Para evitar caer en diseños e implementaciones «artificiales» de juego que no generan ningún efecto, es clave lograr entender los objetivos que se buscan lograr y cómo se genera un efectivo anclaje entre lo que se espera y la ingeniería de estímulos alrededor del juego.
Conclusiones
Si bien la Gamificación como tal es una disciplina joven, lo que conduce a la aún incipiente cantidad de bibliografía que contengan marcos teóricos y referenciales, la misma en los últimos años ha venido tomando un creciente posicionamiento como esquema de trabajo alternativo. No obstante, al final del día lograr «enganchar» a través de la creación de «juegos» dentro del ámbito organizacional nos remite a entender primero que nada, cuáles son las motivaciones e incentivos de las personas para jugar.
De igual modo, no «cualquier juego» vale. Es fundamental lograr identificar con claridad qué conductas queremos que lleven adelante los usuarios del «juego» en cuestión. A partir de allí, sería razonable dimensionar la importancia que tiene diseñar los estímulos adecuados para que, a medida que «el juego» se desarrolla, la organización «mejore».
Lic. Nicolás Remedi Rumi
