En el libro Managing in the Next Society (2002) el profesor Peter F. Drucker introdujo la idea de que las empresas ya no compiten con productos y servicios, sino con modelos de negocio. Dichos modelos nacen de la innovación y cuanto más intensa es ésta, tanto más competitivos son. A partir de allí, el repensar la forma en que hacemos los negocios nos obliga a darle una oportunidad dentro de la agenda a la innovación, no obstante, aunque mucho se escuche hablar sobre su importancia pareciera que es clave entender con una radiografía el cómo de la misma.
Pareciera que la vorágine del día a día del empresario es la mejor justificación para no innovar. Aunque se tenga una alta sensibilización sobre la importancia de innovar, lo “urgente e importante” pesa más en la balanza de las decisiones que se materializan. Al fin y al cabo, que las áreas funcionales del emprendimiento operen como un reloj es clave: “sino tenemos rentabilidad”, difícilmente sea posible proyectar algo en el futuro.
Es justamente la falacia mencionada en el párrafo anterior lo que se suele denominar como la “paradoja de la innovación”; una miopía peligrosa que lleva a descuidar la importancia de la innovación frente a cualquier otra tarea diaria de la dirección.
Innovación es la secuencia de actividades por las cuáles un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de e
lla o la sociedad en su conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo.
Michael A. West, James L. Faarr (1990)
El objetivo del presente artículo para Link de Diario El Pueblo es invitar al lector a reflexionar sobre los elementos que conforman un proceso de innovación empresarial para que su probabilidad de que tenga efectividad sea alta. De manera transversal se intentará transmitir la noción de que la innovación como función empresarial igual de importante que la gestión de personas, la función de finanzas, el manejo de las operaciones y procesos o la misma definición y ejecución de estrategias de marketing y comercialización.
El punto de partida
La suerte o el hecho de que un emprendimiento se destaque de otro dentro del mercado a partir de la oferta de experiencias para su segmento de clientes supone la existencia de una ingeniería de procesos que deben funcionar de manera eficiente e interrelacionada.
En ese sentido, para comenzar resulta clave identificar y comprender los denominados Jobs to Be Done (JBTD) o en español Trabajos por Hacer a los que hicimos mención el pasado 24 de abril en el artículo ¿Por qué no deberíamos escuchar a nuestros clientes? de Link de El Pueblo.
¿Cuáles son los dolores o necesidades que debes resolver en tu empresa?
Los JTBD, son aquellas tareas o necesidades que una persona o doliente desea resolver en alguna situación, trabajo o cotidianeidad. Para moverse con agilidad, los ejecutivos y colaboradores de la empresa deben salir a la calle a identificarlos y describirlos, de manera que puedan comprender el problema y diseñar soluciones adecuadas.
El proceso de promoción, ejecución y evaluación de cualquier innovación trae consigo el manejo de la incertidumbre como una condición crónica que motiva entender el detrás de escena de la misma, hacer una radiografía sobre el cómo innovar y con ello; entender las aristas que conforman el proceso de desarrollar negocios y productos.
-Hemos gastado mucho tiempo y dinero en el lanzamiento de un nuevo servicio que no tiene el resultado que esperamos.
-Desde año apostamos a la formación del personal de la empresa pero no hemos producido suficientes resultados o dinero a partir de las mismas.
-No quiero más seminarios de innovación o emprendimiento, nadie me dice el cómo implementarla dentro de mi negocio.
Si hubiera un punto de partida del proceso de innovar, el mismo se erige a partir de lo que el empresario necesita de manera urgente e importante para mejorar su productividad, todo ello enmarcado dentro de su estrategia para cumplir con su misión y visión.
Si no hubiera claridad sobre el foco sobre el cual deposita todos sus esfuerzos, por cierto, todos ellos escasos por definición, difícilmente se pueda medir qué tan eficiente o ineficiente fue el proceso de innovación. “Cosas por hacer”, de hecho sobran pero no todas tienen o deberían tener la misma prioridad.
Ni negro, ni blanco: gris
La forma en que las empresas deben responder para enfrentar los entornos competitivos e inciertos conlleva la habilidad de encontrar los equilibrios entre ejecutar de manera eficiente y explorar oportunidades de crecimiento. 
El entorno cambiante conlleva a innovar tanto de forma gradual como disruptiva para no perder competitividad frente al resto de la oferta de productos y servicios; la competencia directa e indirecta.
No obstante, no necesariamente se percibe que cuestiones tales como explotar la rentabilidad de las capacidades existentes, con un plan, con rutina, con procedimiento, sea una complementariedad a estimular la capacidad emprendedora e innovadora para experimentar de manera ágil, probar nuevas formas de hacer lo mismo de mejor manera, y generar modificaciones a los nuevos modelos: innovar.
De manera deductiva, emerge de la necesaria existencia de equilibrios, la simbiosis entre el Entrepreneruship dentro de la empresa y Management como un sinónimo de gestión profesional y eficiente, dentro de la gestión que la construcción de capacidades del negocio es fundamental. Sino se estimulara la confianza creativa de las personas y equipos, rara vez se podrán generar incentivos para salir del status quo y con ello, cualquier buena intención de crear cosas nuevas con valor no llegará a un buen puerto.
Las personas que liderarán, gestionarán y ejecutarán la innovación por definición deben entender por qué, qué y cómo innovar para que la misma se convierta en un capital; el capital y las condiciones que tienen las empresas para llevar adelante dicha tarea, fundamental en los tiempos que corren.
Para lograr una atmósfera de confianza que trabaje de manera proactiva la innovación es posible en la medida que se sensibilice y se forme, sino se unifica en lenguaje de trabajo común los ruidos e interferencias en la comunicación interna serán un palo en la rueda de todo intento de pensar fuera de la caja.
Si quisiéramos dar más pistas que pongan el zoom sobre el acto de innovar, deberíamos remitirnos a aspectos tales como la necesaria identificación de los desafíos de mejora y oportunidades para lograr nuevo crecimiento de la empresa, la realización de un diagnóstico de los bloqueadores e impulsores culturales y no culturales para aplicar innovación, el establecimiento de métricas de progreso y resultados de la iniciativa o proyecto a llevar adelante y la posterior organización, ejecución, validación, aceleración de dichas ideas y su respectivo control.
La anterior “hoja de ruta para innovar” se ajusta a cualquier metodología basada en una filosofía ágil, y si lo anterior es cierto entonces será parte de cualquier innovación la formación en ese tipo de maneras de entender la gestión de proyectos como contrapiso a cualquier plan de acción.
Que no se pierda de vista que la exploración creativa impregnada en la “Ola ágil” se aparta y camina por rutas paralelas a los aspectos más duros de cualquier gestión de proyectos, tales como la adecuada definición de objetivos generales, específicos y su alcance, la identificación de una ruta crítica para el cronograma de actividades y su respectivo presupuesto.
Sobran las oportunidades e ideas: faltan equipos
Los debates sobre de quién es la idea han quedado atrás, las ideas no se roban. Es en realidad el equipo emprendedor que la ejecuta el cual “se apropia” de gran parte de la esencia de esa idea innovadora o no. En tal sentido, cabe la afirmación sobre que las ideas en realidad sobran pues al fin y al cabo, todo depende de una cuestión de imaginación no de resultados tangibles.
De igual modo, al igual que las ideas abundan podríamos argumentar que dentro de esa “radiografía” del cómo innovar, la existencia de una batería de instrumentos de apoyo permite entre otras cosas co-financiar un amplio espectro de proyectos de innovación.
Si las oportunidades y las ideas no son un problema, gran parte de el por qué al final del cuento no todos negocios están ponderando dentro de sus estrategias la innovación son las personas y si vamos un poquito más allá de ese “titular” diremos que de manera concreta lo que se hace difícil identificar, fortalecer y acompañar, son equipos dispuestos a experimentar.
En la secuencia antes mencionada de razonamientos cabe un lugar para argumentar que si hacen falta personas que puedan innovar, todo termina siendo un tema “cultural” y de allí, el desafío de gestionar el cambio e “inventar equipos que piensen fuera de la caja” a base de una fuerte sensibilización y formación.
Lapidando la receta mágica
A lo largo de los años, desde el primer artículo publicado en abril del año 2015 hemos querido transmitir que cada emprendedor es único. Antes se hablaba mucho de la herramienta “plan de negocios”, hoy quizás aparezcan dentro de las mangas de los técnicos “enfoques” como el que pueda brindar Lean Canvas, Effectuation, FORTH, Design Thinking o Customer Development.
Sin embargo, una cosa es cierta ninguna de las mencionadas o de las que irán surgiendo a lo largo de los años que vendrán debe elevársela a una panacea que impida pensar con una alta cuota de sentido común, en todo caso lo que verdaderamente es clave es no perder de vista el foco de lo que se quiere, la construcción de redes y la paciencia cuando lo que se planifica no sale.
Hablar de radiografías de innovación es ante todo, una aplicación de varias herramientas que facilitan la manera de salir de la caja, una disciplinada ejecución de los trabajos en el terreno y su medición de manera continua.
Lic. Nicolás Remedi Rumi
