Comienza el 2º cuarto del siglo XXI y sentimos que algo puede cambiar; ¿estaremos en lo cierto? ¿Será que en 2026 daremos un paso significativo para que el ARTE sea integrado a las dinámicas actuales de producción de riqueza o continuaremos pensando como en el siglo XX?
Históricamente, existe un desajuste entre los tiempos de la creación artística y los procesos administrativos, institucionales y de mercado. Esta desconexión proviene de una limitación técnica en la comprensión de cómo opera el ecosistema del arte.
En este sentido, la importancia de generar respuestas desde nuestra categoría —la de las y los artistas—, es un ejercicio de madurez profesional para cubrir los vacíos que la estructura pública y la mano invisible del mercado no logran resolver con la agilidad necesaria.
1. Los algoritmos y el error de diagnóstico
El análisis de la realidad cultural a menudo se ve empañado por diagnósticos que no son producidos por técnicos del área y que, en consecuencia, no profundizan en la especificidad del trabajo artístico; o sea, son diagnósticos equivocados que, por lo tanto, no resolverán los problemas.
El uso de la Inteligencia Artificial para tomar decisiones puede caer en sesgos al interpretar la “gestión de la cultura” como un simple emprendimiento individual, generando la ilusión de que soluciones estandarizadas resolverán problemas que requieren una sensibilidad refinada.
Para transformar la realidad de la producción de ARTE, nuestra primera reivindicación debe ser de opiniones calificadas que entiendan que la gestión cultural es una disciplina compleja que requiere conocimiento técnico y un marco institucional robusto y adaptado a la realidad del sector.
2. El problema de la reactividad
Uno de los mayores obstáculos para la consolidación de la categoría es la tendencia a operar bajo una lógica reactiva. ¿Qué significa esto? Que vemos al ARTE como un problema y no como una riqueza.
Todo lo vinculado a producir ARTE es problemático, nos causa infelicidad y está asociado a la falta de recursos. Esta reactividad nos mantiene en un estado de defensa permanente, impidiendo que la categoría pase de la queja a la propuesta de agenda.
La cooperativa de gestión tiene como objetivo romper este ciclo, ofreciendo una estructura que permita anticiparse a los cambios del entorno. Salir de la reactividad significa dejar de ser sujetos pasivos de las políticas culturales para convertirnos en actores que proponen marcos de trabajo a largo plazo, sustituyendo el «sobrevivir al día» por una planificación estratégica sólida.
3. Terapia: sobre la necesidad de que trabajemos primero la salud mental de nuestra categoría
El bienestar emocional y psicológico es la base de cualquier sostenibilidad profesional. En el ámbito artístico, la falta de salario, la intermitencia laboral y la alta exigencia de exposición suelen generar un desgaste que afecta la cohesión de la categoría.
Antes de proyectar cualquier crecimiento externo, es prioritario establecer mecanismos internos de apoyo que aborden la salud mental desde una perspectiva de categoría de trabajadores. Si no reconocemos nuestros propios límites y síntomas de agotamiento, difícilmente podremos construir estructuras sólidas a largo plazo.
Trabajar la salud mental implica desmitificar la figura del artista resiliente ante cualquier adversidad y empezar a valorar la estabilidad emocional como un activo indispensable para la calidad de la producción y la fortaleza del tejido asociativo.
4. Pedagogía: trasmitir mejor nuestros pensamientos sobre las necesidades de la categoría
La interlocución con el entorno social y administrativo requiere una pedagogía clara y fundamentada. A menudo, las necesidades de la categoría artística se perciben de manera difusa debido a una falta de herramientas comunicativas que traduzcan la realidad del oficio en propuestas técnicas viables.
Es necesario desarrollar una capacidad pedagógica que nos permita explicar la importancia de los procesos, la investigación y la seguridad social en términos que sean legibles para quienes toman las decisiones.
Es una labor educativa que debemos asumir para alinear las necesidades de los trabajadores del ARTE, con las posibilidades de la política cultural y las expectativas del mercado, asegurando que nuestras demandas sean comprendidas en su justa dimensión técnica y humana.
5. Autogestión: el problema. Contratar técnicos: la solución
La gestión administrativa y financiera sigue siendo el área de mayor vulnerabilidad para el sector y su causa es una distribución desigual de las cargas: el artista suele verse obligado a asumir roles técnicos para los que no tiene la formación, ni estructura necesaria, lo que dispersa su energía creativa y debilita su posición profesional.
La cooperativa de artistas tiene como objetivo ser una solución técnica especializada, profesionalizar la administración del trabajo artístico —contratos, marcos legales, previsión social— con recursos humanos técnicos en administración, para que estas tareas dejen de ser un obstáculo para los artistas y se conviertan en un impulso.
Al fortalecer este eje, aumenta la autonomía funcional y capacidad de interlocución, transformando la gestión, de una debilidad histórica, en una herramienta de estabilidad y proyección para un futuro con una categoría artística fortalecida e incluida económicamente.
2026 el año de los artistas salteños
Todo este desafío es el que tenemos por la frente y el que trataremos este 21 de enero en la 1ª reunión de la Cooperativa de Artistas: la inevitable jornada terapéutica, pedagógica y de gestión, como preámbulo de un cambio en la realidad de la producción de arte en Salto.
¡Viva el Arte! ¡Trabajo digno para las y los artistas!
